Livro - Os Maus Hábitos das Boas Empresas: e Como Fugir Deles

Professor de marketing e palestrante requisitado, Jagdish Sheth avalia nesses livro as razões que levam boas empresas ao fracasso. O autor mergulhou na história de empresas que um dia foram grandes para constatar que sete são os principais hábitos autodestrutivos que podem nocautear uma organização.



Sumário

-CAPÍTULO 1

POR QUE BOAS EMPRESAS SE DÃO MAL?

Digital

IBM

Intel

É tudo uma questão de liderança

-CAPÍTULO 2

NEGAÇÃO: O CASULO DO MITO, DO RITUAL E DA ORTODOXIA

Estar no local

A negação de tecnologias emergentes

Xerox: tentando copiar o próprio sucesso

A negação quanto à mudança dos gostos do consumidor

A&P: o varejista pioneiro em perigo

A negação do novo ambiente global

General Motors: o gigante automotivo no tanque (de gasolina)

Os sinais da negação

A síndrome do “eu sou diferente”

A síndrome do “não foi inventado aqui”

A síndrome de “procurar por respostas nos lugares errados”

Como livrar-se do hábito da negação

Procure

Admita

Avalie

Mude

-CAPÍTULO 3

ARROGÂNCIA: O ORGULHO ANTES DA QUEDA

Quando realizações excepcionais no passado distorcem a sua percepção da realidade atual

General Motors

Boeing

Quando Davi vence Golias

Microsoft

Enron e WorldCom

Quando você é o pioneiro de um produto ou serviço que ninguém pode duplicar

Sony

Quando você é mais esperto do que os outros

Merck

Motorola

Os sinais da arrogância

Você não dá mais ouvidos

Você se exibe

Você intimida os outros

Você se considera superior

Você busca aprovação

Você exibe a síndrome do “não foi inventado aqui”

Como livrar-se do hábito da arrogância

Guie a administração para novos desafios

Execute planejamentos não-tradicionais de sucessão

Diversifi que o grupo de talentos ao recrutar de uma variedade de instituições educativas, países e populações

Estimule perspectivas externas através de institutos de liderança

Mude a sua liderança

-CAPÍTULO 4

COMPLACÊNCIA: O SUCESSO GERA O FRACASSO

Quando o sucesso do passado veio por um monopólio regulado

AT&T

Companhias aéreas em queda livre

Quando o seu sucesso passado foi baseado em um monopólio de distribuição

De Beers: o rei do diamante

Quando você foi “escolhido” pelo governo para o sucesso

Japan, Inc.

Fiat: a versão européia

Quando o negócio é de propriedade ou de controle do governo

Air India

Os sinais da complacência

Você não tem pressa para tomar decisões

Seus processos são excessivamente burocráticos

Você tem uma cultura descentralizada, estruturada

de baixo para cima, baseada em consenso

O custo da sua estrutura é alto

A estrutura de sua empresa é uma integração vertical completa

Você conta com enormes subsídios cruzados por funções, por produtos, por mercados e por clientes

Como livrar-se do hábito da complacência

Reengenharia

Reorganize-se

Livre-se dos negócios secundários

Terceirize as funções secundárias

Reenergize a empresa

-CAPÍTULO 5

DEPENDÊNCIA DA COMPETÊNCIA: A MALDIÇÃO DA INCUMBÊNCIA

Máquinas de costura Singer

Enciclopédia Britannica

Dependêndia da P&D

Tempestade em uma xícara de açúcar

Dependência do design

Lego

Dependência das vendas

Avon

Dependência dos serviços

Agentes de viagem

Os sinais da dependência da competência

Os seus esforços para transformar a empresa têm sido em vão

A emoção acabou

Os acionistas estão abandonando o barco

Como livrar-se do hábito da dependência da competência

Procure novas aplicações

Procure novos mercados

Mova-se para cima, mova-se para baixo

Desenvolva uma nova competência

Redirecione os seus recursos

-CAPÍTULO 6

MIOPIA COMPETITIVA: A VISÃO DISTORCIDA DA COMPETIÇÃO

A evolução natural da indústria

Firestone: quando o pneu saiu da estrada

De Zenith a Nadir

O fenômeno do clustering

Quando o no 1 também é o pioneiro

A guerra dos hambúrgueres

O cenário oposto: quando o no 2 persegue o nº 1

Esforçando-se mais

Os sinais da miopia competitiva

Você permite que competidores de pequenos nichos coexistam com você

A lealdade do seu fornecedor é conquistada por um competidor não-tradicional

A estratégia de seu cliente (ou de seu parceiro de canal) muda de comprador para produtor

Você subestima os novos competidores, principalmente

aqueles vindos de economias emergentes

Quando você tornou-se impotente contra a tecnologia substituta

Como livrar-se do hábito da miopia competitiva

Redefi na o panorama competitivo

Amplie o escopo de seu produto ou mercado

Consolide para reduzir o excesso de capacidade

Contra-ataque os competidores não-tradicionais

Redirecione para o principal negócio

-CAPÍTULO 7

OBSESSÃO POR VOLUME: CUSTOS CRESCENTES E MARGENS DECRESCENTES

A pioneira de alta margem

IBM versus Lenovo

O fenômeno do crescimento rápido

Açucarado e atordoado

O paradoxo da escala

As algemas das obrigações imprevisíveis

A porção do Tio Sam

Os sinais da obsessão por volume

Gastos sem diretrizes, ad hoc

Centros de custo em nível funcional

Uma cultura de subsídios interdependentes

A verdade em números

Como livrar-se do hábito da obsessão por volume

Identifi que onde estão seus custos

Converta os centros de custo em centros de receita ou centros de lucro

Descentralize os lucros e as perdas em unidades de negócios menores e mais numerosas

Mude da integração vertical para a “integração virtual”

Terceirize as funções secundárias

Reduza o gerenciamento da empresa

Faça uma reengenharia em seus processos

Caminhe em direção à “customização em massa”

Estabeleça um custo alvo

Torne-se um cliente de nível global

-CAPÍTULO 8

O IMPULSO TERRITORIAL: CONFLITOS CULTURAIS E GUERRAS INTERNAS

A torre de marfim corporativa

Quando o crescimento exige a instituição de políticas e procedimentos formais

Quando a cultura do fundador está inserida em uma cultura corporativa maior

A Wire and Plastic Products

Quando a cultura da empresa é dominada por uma especialidade funcional

A Motorola inteligente

Os sinais do impulso territoria

Divergência

Indecisão

Confusão

Mal-estar

Como livrar-se do hábito do impulso territorial

Faça um marketing interno eficaz

Tire seus gerentes da torre de marfim

Crie equipes multifuncionais permanentes

Reorganize-se em volta dos clientes ou dos produtos,

em vez das funções ou da geografia

Automatize e integre-se

-CAPÍTULO 9

O MELHOR REMÉDIO É NENHUM REMÉDIO

Negação

Arrogância

Complacência

Dependência da competência

Miopia competitiva

Obsessão por volume

Impulso territorial

Conclusões